ワハハ（中国語：娃哈哈, 英語：Wahaha）は、中国で最大で最も収益性の高い飲料会社です。少し古いデータですが、全国29の省と市に58の拠点と150近くの支店があり、総資産は300億元、従業員は3万人近くに上ります。2009年の営業利益は前年比31.62％増の432.14億元、実現利益と税金は82.61％増の125.67億元、納税額は38.01億元でした。
このグループの飲料生産量、売上高、利益税、利益およびその他の指標は、12年連続で中国の飲料業界で第1位にランクされており、業界横断で見てもかなりの大きい企業です。国内の民間企業トップ100の中で、ワハハは営業利益で10位、利益で2位、納税で5位にランクされています。
なお、このワハハ創業者宗慶後氏は2012年のブルームバーグ・ニュースによると純資産額1兆6900億円で中国一の資産家になっています。
中国一の大富豪に娃哈哈集団の宗慶後氏、純資産額1兆6900億円
https://news.livedoor.com/article/detail/6937191/
この記事では、そんなワハハの創業者である宗慶後が2004年に北京大学で行ったスピーチを紹介します。
ワハハ創業から18年間の歴史とは？
ワハハ（中国語：娃哈哈, 英語：Wahaha）は、アイスキャンデー製造工場を設立するための14万元の融資を得ることから事業を始めて、今では国内最大の飲料会社に成長しました。
今日は主に3つの点についてお話したいと思います。
まず、①過去18年間の企業成長におけるいくつかの重要なポイントについて説明します。
次に、②開発プロセス全体での私の経験のいくつかのポイントについて説明します。
最後に、③企業の実際のオペレーションや運用において注目すべき点について話したいと思います。
今日は北京大学の学生の皆さんから、もっといいアドバイスや提案をもらい、ワハハがさらに進んで発展できるようにしたいと思っているのでよろしくお願いします。
ワハハ成長のステップ1：子供向け栄養食品で資金を作る
過去18年間の最初のステップは、「娃哉を飲む、食べるのはお香（ワハハを飲むと、ご飯がおいしいというキャッチコピー）」によって、起業して最初に手にした大きなお金を手にし、事業資金を手に入れたことです。我が国が一人っ子政策を実施したことで、子供への偏愛が生まれ、それが子供の偏食を引き起こし、そして子供の偏食が栄養失調を引き起こしました。
その時、私はこれをビジネスチャンスと考え、専門家達に頼んで子供に食欲を起こさせ、栄養補給できる商品を開発しました。それが「ワハハ児童栄養液」と「児童栄養ソリューション」です。この商品は実に効果的で、消費者は子供たちの食欲不足の問題をたったの5元で解決出来るので、すぐに人気が出て、第一桶金（起業して、最初に手にした大きなお金)を手に入れました。
ワハハ成長のステップ2：8000万元以上を費やし国営缶詰工場をM&A
第2のステップでは、「小鱼吃大鱼（利益を得るために、リスクを取って、自分より大きなプロジェクトに投資すること）」ことを頼りに、ワハハの発展の基礎を築きました。
ワハハ児童栄養ソリューションが開発された後、供給が不足する事態が生じていましたが、当社は100人しかなく、生産量も少なかったので、できるだけ早く規模や市場を拡大しなければ、今までの苦労が水の泡です。それまで、努力して築き上げてきたものも後発の競合に真似られてしまいます。ただ、当時、当社は小規模でした。しかも、計画経済時代だったため、必ずしも土地を借りて工場を建設することは認められず、承認されたとしても2、3年かかるということでした。この2、3年が経過してしまうと、私たちのビジネスチャンスも失われてしまいます。
そのため、国営の缶詰工場を合併するために8000万元以上を費やしました。その缶詰工場は多額の借金を抱えており、従業員の賃金を支払うことができない状態でした。私たちは、その6万平方メートルの工場を取得するために8000万元を費やし、その工場で働く1,500人以上の労働者と600人以上の退職した労働者を受け入れました。そういった状況下だったので、その時点においては費用対効果が低くかったですし、この工場取得は当時かなりの騒ぎを引き起こしました。当時、合併はまだ一般的ではなかったため、新聞の宣伝は「小さい工場が国有の大きい工場を吸収合併した」というものでした。当時、それらは反和平演変（社会主義国家が、資本主義国家の政治・経済・文化・イデオロギーの浸透を防ぐための措置をとる。）でした。世間は私たちが国営企業をM&Aすることで国有経済を崩壊させているとの非難がありました。しかし、私たちは合併した3か月後には黒字化を達成し、徐々に世の中の声を良いものに変えていき、新製品を開発し、2年目にはワハハの売上を4倍にすることで中小企業から大企業へと変貌させることに成功しました。
ワハハ成長のステップ3：ダノンから4,000万ドルの巨額資金調達
第3のステップは、1996年に外国投資を誘致したことだと思います。その時点での企業規模は約10億元、売上高は10億元、利益は約2億元で、当時の国内企業の中で業績はかなり良かったと思います。しかし、その当時国が改革開放を始めたのを見て、中国市場にグローバル企業が参入してきていました。もちろん、自分たちの力だけど企業を発展させることも出来たでしょうが、それだと会社の成長スピードが遅くなり、将来的にはビジネスが立ち行かなくなることも考えられました。結局はグローバル企業との競争なので、そのグローバル企業と手を組むことにしました。私たちはその中で、世界でフォーチュン500企業であり、当時世界の飲料業界で6位にランクされていたダノングループに辿り着きました。ダノンとの合弁事業を通じて、すぐに4,000万米ドルを超える外資を導入しました。4,000万米ドル以上の資金が投入されるとすぐに、高度な設備を導入し、生産能力を拡大しました。
当時、ワハハのような収益性の高い会社が他の会社と合弁事業を行っていると、自分たちの利益をそれらの会社に分け与えるのはおかしいと言う人もいました。でも、私はこの時にこういった方法を取ったことは正しいことだったと感じています。なぜかというと、1996年時点でワハハの規模は乐百道（ロバスト）の規模とほぼ同じで10億元前後でした。しかし、ワハハが外資を導入してから、わずか2年で一気に企業規模に差がつきました。そして、その後もワハハも急速に発展していきました。
ワハハ成長のステップ4：地方都市への拠点作成
第4のステップは、重庆市涪陵（Fuling）への投資を行い、全国に拡大させたことです。ワハハはこれまでに全国の27の省に独自の生産拠点と支店を設立しました。
フーリンへの投資は、ワハハが規模を拡大していくための第一歩でした。当時、私たちの幹部はそれに反対し、地方自治体（涪陵）もリスクを感じ、従業員もほとんどが反対しました。確かに、フーリンの状況はひどく貧しく、考えも遅れており、西部地域の政府は厳格です。
当時、私たちは当社と地方自治体がそれぞれ4000万元（地方自治体は第三国定住基金で4000万元）を拠出するという「第三国定住基金と第三国定住業務の一般契約」という改革案を提案しました。独立して運営され、3年以内に8000万元の利益を保証し、それ以下の場合は補填します。しかし、政府は管理に関与しません。
その結果、フーリン地区への投資がスタートし、3年間で利益の課題を超え、1,000人以上の移民を雇用しました。三峡貯水池地域ではこれまでのところ、私たちは2回表彰されており、赤旗を掲げています。
ワハハ成長のステップ5：国産コーラの開発
5番目のステップは、ベリーコーラ（中国語：非常可乐、英語：VeryCoke）の開発です。中国企業は海外のグローバル企業と競争するとき、強い劣等感を持つ傾向あると感じます。私たちは常に他の企業より劣っていると感じており、あえて競争するようなことはありません。当時、「二乐（コカ・コーラとペプシ）」は飲料業界に比較的大きな影響を与えていました。以前は、多くの飲料会社がチャイニーズ・コーラ（国産コーラ）を販売し、国営企業に「二乐」との戦いを呼びかけていましたが、後に失敗しました。当時、ワハハは会社として強くなったと思っており、市場を慎重に分析した上でも、ワハハは外国企業と十分に競争できるという手応えを持ったので、非常可乐（VeryCoke）を立ち上げました。
当時、市場分析を行った時には、以下のように考えました。
第一に、「二乐」市場は依然としてプライマリーマーケットにあり、セカンダリーマーケットとサードマーケットは十分に浸透していない。セカンダリーマーケットとサードマーケットでは、ワハハのブランド認知度はそれよりも高い。田舎でもはワハハを知っている人は多いですが、必ずしもコカコーラとペプシを知っているとは限りません。
第二に、流通・三次市場での強力な販売網があり、「二乐」よりもコストが安く、効率も高いので、大きな競争優位性があります。
厳密な市場分析を経て、迷わずベリーコーラを発売しました。もちろん運も良かったです。ベリーコーラの発売後、中国人の自国の商品に対する愛国心が芽生えたので、当時のベリーコーラのプロモーションは成功し、会社の格が上がりました。イメージ向上と会社としての影響力のアップは、次の新しい展開に追い風になりました。
ワハハ成長のステップ6：子供服業界へ参入し、多角化
6番目のステップは子供服業界へ参入することです。これは賛否両論ありました。かなりの企業が多角化に挑戦するものの成功ことができなかったので、多くの人は多角化は間違った経営判断と見なしています。しかし、私はそうは思いません。多角化を成功させる鍵は、それを実行する機会、強み、能力があるかどうか、そしてそれを実行する必要があるかどうかをチェックすることだと思います。
例えば、私は子供服の多角化に取り組んでいますが、まず子供服業界は圧倒的なリーディングブランドはないですし、巨大な市場である中国には何億人もの子供たちがいるので、この業界でのビジネスが発展するチャンスはまだまだあると思います。次に、それを実行する能力があるかどうかですが、中国は衣料品の大国ではありませんが、衣料品の大きな国です。前者は主に独自のブランドを持っていないためですが、生産技術の面では問題はないはずです。ワハハは飲料業界でどんどん大きくなっていて、資金面でも有利だと思います。また、人材の採用も簡単です。新しい業界に参入することは大きな問題ではないと思います。そう言った背景から子供向け衣料品業界に参入しました。
私はまさに多角化事業の第一歩を踏み出そうとしています。なぜなら、より強く、より大きくなるためには、企業は最終的には多角化する必要があると思うからです。同時に、中国の飲料産業の発展もボトルネックになっていると思います。
どうしてでしょうか？
第一に、中国の大多数の農民の収入は高くなく、消費レベルはまだ比較的低いと思います。
第二に、中国の食生活によれば、飲み物を飲むのは主に喉の渇きを癒すためであり、食事のために飲み物を飲む外国人とは異なり、帰国時にも飲み物を飲みます。国内飲料の一人当たりの消費量はわずか数十キログラム、海外の一人当たりの消費量は数百キログラムであり、中国人の食生活を変えるには少し時間がかかります。今、外国企業と熾烈な競争を繰り広げていると、食べてもいいのですが、利益やコストが大幅に減り、飲料業界全体を台無しにすることもあると思います。
結局、私たちは中国を代表する飲料メーカーになりました。業界のリーダーは、業界全体に責任があります。ですから、能力があれば、他の業界に参入して自分の成長を促進できると思います。
以上が、前編となります。
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